La realidad de los conflictos interpersonales en los proyectos de ciencia y análisis de datos

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Hoy recibí una de esas notificaciones de LinkedIn que atacan tu ego y vanidad diciendo «que soy uno de los pocos invitados a participar en este debate», para luego encontrarte un post simplón, idealista y muy bonito sobre tal o cual temática.

En esta ocasión sobre el valor de la comunicación en los equipos de trabajo en el área de la ciencia y el análisis de datos. Una publicación que daba como ejemplo los mismos consejos genéricos que siempre escuchas en seminarios, ponencias, sesiones gratuitas y multitudinarias de coaching de libro, publicaciones en LinkedIn y otras fuentes «confiables».

Pero…

(Y siento ser tan honesto, realista y sincero. O juzga tú si no es así y solo es mi ego y vanidad.)

En el mundo real de los proyectos de análisis de datos, la teoría y la práctica rara vez coinciden. Mientras que los libros y expertos sugieren que la clave está en la colaboración fluida, la comunicación constante y la alineación de objetivos entre los equipos, la realidad suele ser mucho más compleja y, a menudo, frustrante.

(Tremendamente frustrante. Exageradamente frustrante.)

No solo nos enfrentamos a datos, modelos y algoritmos, sino también a las personas que forman parte del equipo. Y las personas, con sus egos, inseguridades y ambiciones, representan uno de los mayores obstáculos que encontramos en el camino. Estos elementos humanos, a menudo invisibles pero poderosos, dificultan el progreso de cualquier proyecto, mucho más de lo que la teoría quiere hacernos creer.

La teoría nos dice que todo puede solucionarse con comunicación constante y alineación de objetivos. Como diríamos en mi barrio, y un churro mojado en chocolate. En la práctica, estas reuniones de alineación se convierten en batallas de egos, donde cada persona o cada grupo o cada reino de taifas (departamento) intenta imponer su propia visión.

Las decisiones no siempre se toman por consenso; más bien, son el resultado de luchas de poder entre áreas que no siempre comparten las mismas prioridades. Y esto no es algo que se pueda ignorar: la política interna y las dinámicas de grupo son fuerzas mucho más poderosas que cualquier modelo de negocio bien intencionado.

(Aún recuerdo aquella empresa de desarrollo fundamentada en Agile, con un joven equipo de programadorxs al 50/50 que reflejaban en sus miradasuna multitud de inseguridades, TOCs y tics nerviosos, pero que no se sentían representados por ese community manager de cincuenta tacos. Bueno, tod@s, menos la responsable de ventas. ¡Cómo lo defendió aquella muchacha! Era la única que parecía entender la realidad de que si no te compran, no cobras. Por no hablar del propietario de la empresa, que vivía en un templo budista mental los 365 días del año. En fin, anécdotas vivirás para historias que contarás.)

El ego juega un papel crucial en todo esto. En equipos de ciencia de datos, de marketing, de programación, de ventas y prácticamente absolutamente en cualquier ámbito, especialmente cuando se trabaja con personas altamente especializadas, a menudo nos encontramos con individuos que buscan brillar más que el propio proyecto.

Esto puede generar tensiones: desde desacuerdos sobre la metodología hasta el bloqueo de decisiones clave por miedo a perder protagonismo o influencia. Sobre todo el miedo a esto último, es un puñetero desastre y la raíz de muchos males.

La ambición personal de sobresalir, en lugar de centrarse en el bien común de la empresa, no solo retrasa el avance del proyecto, sino que crea un ambiente tóxico que puede dificultar aún más la colaboración.

(Sobre todo cuando la ambición de sobresalir proviene del cabeza de familia empresarial. Del jefe. Del dueño. Del que pone las perritas. Recuerdo una agencia de comunicación con un equipo multidisciplinar y ubicado por todo el mundo -Alemania, España, Colombia, México, Reino Unido- dedicado a vender cursos, cuyo propietario, muy alemán él -o lo parecía- hacía unas reuniones por vídeo conferencia donde soltaba unos speeches impresionantes e invitaba a generar ideas, cometer error y ser valientes. Pero la realidad subyacente es que el histórico de cabezas cortadas en la empresa era larguísimo y todo el equipo tenía un terrible miedo a opinar. Además, cuando se cometí aun error todos los mandos intermedios se volcaban a la cacería del causante y al escarnio público en las herramientas de trabajo colaborativo. Lo dicho, anécdotas vivirás para las historias que contarás.)

Y en este entorno -seguimos con la reflexión-, la comunicación no siempre es suficiente.

No siempre se pueden resolver los conflictos con palabras.

A veces, la única opción viable es tomar decisiones unilaterales. Alguien tiene que dar un paso al frente, asumir el liderazgo y tomar decisiones. Los proyectos no pueden esperar a que todos estén de acuerdo o a que cada miembro del equipo se sienta «escuchado». En ocasiones, esto puede significar que alguien tenga que abandonar el barco. Y no se trata de falta de empatía, sino de la necesidad de que el proyecto siga avanzando.

Si un miembro está bloqueando el progreso por intereses personales, lo más razonable es que ese miembro se retire, aunque sea doloroso.

(Pero, ¿y si es el boss quién obstaculiza el proyecto? Ahí, amiga, amigo, solo caben dos opciones, adaptarse a las decisiones tomadas por quién posee el control sobre el dinero que recibes o… abandonar el barco y retirarse.)

La realidad es que, en proyectos de datos, como en cualquier otro entorno profesional, no todo es ideal ni positivo. Los equipos operan bajo presión y con conflictos constantes que a menudo distorsionan la visión original del proyecto. El ambiente de colaboración armoniosa que la teoría promueve, así como lo promueve LinkedIn en este post tan bonito que estoy comentando, no siempre se consigue. A veces, los ajustes difíciles son necesarios y esos ajustes pueden involucrar decisiones que no todos estarán dispuestos a aceptar.

En conclusión, aunque la teoría nos diga que la comunicación y la colaboración son la clave del éxito en proyectos de análisis de datos, la realidad nos muestra que no siempre es tan sencillo.

Los egos, la ambición personal y los conflictos interpersonales juegan un papel crucial en el éxito o fracaso de estos proyectos. En ocasiones, hay que tomar decisiones difíciles y asumir que, para que el proyecto avance, ciertas personas deben dejar de formar parte del equipo.

Deben salir. Deben ser expulsados, catapultados, extinguidos, finiquitados. Liquidados.

Es una parte difícil pero necesaria de gestionar y es lo que distingue a un buen líder de un gestor promedio.

(Por cierto, si el problema es el líder recuerda que todo líder tiene un jefe superior al que, quizás, puedas recurrir. Ahora, si el problema es el dueño de la empresa, por muy bondadoso que parezca -un lobo o una loba con un disfraz de oveja-, no te queda otra que bajar la cabeza y obedecer. O abandonar.)